论目标管理/高宏道(19)
在坚持总目标时，必须强调深思熟虑，不为一时一事所迷惑。没有深思熟虑，必定朝令夕改。在分解目标时，也会遇到困难，只有冷静考虑，才会坚持那些经过深思熟虑的目标。
有机地分解目标，技巧很重要，但最重要的还是思想工作。优秀的目标不只在水平上是先进的，不只是参数高，而且，在思想水平上也是先进的，正因为如此，当然也会受到落后思想的抵制。我们必须好好武装自己，保持自己思想的先进性。有锐利的武器才能随时随地深入浅出地做好思想工作。
我们主张分解目标的程序如下：
第一，反复讲解整体目标和指导思想。
第二，在明确责任，理顺关系的基础上，先由各个环节提出自己的分目标。
第三，由职能人员（计划人员）汇集各个分目标，并进行必要的整理和协调。
第四，由主要领导人通审每一个环节报上的分目标，了解各个环节对总目标的理解是否正确。
第五，审定每个工作项目的分值。某一环节上可以有多项工作。一般说，日常工作不必一一列出，目标不能多于五个，以二至五个为宜。总分是一百分，其中最重要的，影响到整体功能的关键项目，赋于最大的分值。也许，虽然完成这个项目并不需要花费特别多的时间与精力。
在协调分目标时可以运用契约、合同的办法来建立相邻部门的联系。鼓励相邻部门、环节之间自己进行协商，达成契约。
八、授权与要权──分解目标时的协商原则。
上级对于下级有两条责任，一是确定任务，二是提供服务。确定任务时，要从整体功能、整体目标与节点的责任来考虑，要尽可能使下级明确分目标的必要性。至于可能性，管理者自己要心中有数，但不必放在首位来解释。可能性，要由下级来考虑。由下级提出完成分目标的条件。我们常看到有的人在简政放权时把一些自己认为没用的权放下去，其实，下级也看出了他没有放权的诚意，只是迫于时势，做做样子。我们主张，要允许下级要权。就是说，要允许下级提出包括权力在内的完成任务的条件。一般来说，从心理状态上看，开始认真地提条件，下级已经进入了要完成任务的思考状态。下级要的条件，能反映出下级的能力水平和认识水平，没有这个条件，他就不能工作。所以，上级要认真对待，尽量满足。对实在无法满足的，上级要提出其他的解决办法。一般来说，在满足条件时，上级要大方一些，给对方以余地。但是一旦满足了条件，下级就不能再在事后找借口，为自己没完成任务而推卸。这时要坚决执行奖惩严明的方针。没有完成任务的项目，分数一定要扣掉。如果确实因为其他相关部门的过失造成了没有完成任务，本部门仍然要扣，相关部崐门也要扣。因为条件是充分的，在完不成任务时使每个环节崐都不能摆脱被惩罚。只有尽力完成目标任务，才是唯一的出崐路。在一个考查周期结束时，扣分是不讲道理的，不需要申崐诉，不能做解释。为了总结经验，可以分析，研究，但那是崐在扣分之后。对于扣分是没有什么可讨论的。
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