企业并购后的整合——财务整合/唐清林

企业并购后的整合——财务整合/唐清林
企业并购后的整合——财务整合

作者简介：唐清林，北京律师，人民大学法学硕士，擅长企业并购律师业务，并对该业务领域的理论研究感兴趣，曾编写《企业并购法律实务》（副主编，群众出版社出版），本文为该书部分章节内容的摘要。
联系方式：lawyer3721@163.com；13366687472。

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。下面介绍财务整合有关内容。
一、并购完成后面临的财务问题
企业并购是把不同经营制度的企业融合在一起，由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购完成后必然会在财务管理上面临一些问题。
1．合并财务报表的问题
并购之前，并购双方都是独立编制财务会计报表。但是，如果并购之后存续的是公众企业，那就需要提供合并财务会计报表。如果是非公众企业，由于纳税的需要，也需要进行合并财务会计报表的编制。此外，如果企业为了自己的发展向外界融资，也面临一个财务情况透明化的要求。这必然使得财务资源的整合成为必须。
2．并购完成后的财务审查问题
尽管在企业并购之前，并购方会对被并购方的财务状况进行审慎调查，但由于信息不对称，使得很多未知的被并购企业的财务信息被曝光。如何处理这些信息直接影响到企业的财务管理行使，重要的还可能会影响企业的发展。比如2001年的清华并购ST海王案例，当ST海王的2亿元或有负债成为其实际负债时，ST海王在股票市场上连续跌停。因此，对那些被隐瞒的财务信息不但要及时发现，还要恰当地处理。
二、财务整合的必要性
1．统一的财务是企业战略有效实施的基础
完善的财务制度是企业战略有效实施的保证。在企业并购完成之后，新企业的经营发展战略是基于并购双方的经营情况来确定的。因此，新企业必须对并购双方的财务进行统一管理，使自己拥有统一的财务保证，对财务资源统一调配和使用。财务管理的统一性是对企业经营战略的统一性的支持。

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